Vos référentiels disent qui peut.
Pas qui veut.
Dans une réorganisation, vous savez quelles compétences vous avez et quels postes vont bouger. Ce que vous ne savez pas, c’est ce que vos collaborateurs ont réellement envie de faire de la suite. C’est pourtant cette information-là qui décide si une mobilité interne tient, ou si elle est à refaire.
4 situations où ça change l’ordre des solutions
01 · Mobilité interne
Des postes à pourvoir, des gens à repositionner
Vous avez les deux listes. Elles ne se recouvrent pas. Savoir où les envies se portent, par famille d’activités, avant d’arbitrer sur le papier.
02 · Évolutions métiers
Des rôles qui changent, IA comprise
Quand un métier se transforme, la question n’est pas seulement qui peut suivre. C’est si les gens ont envie d’aller là où le métier va. Ce qu’ils ont envie de développer éclaire aussi votre plan de développement des compétences.
03 · Fusion, réorganisation
Doublons, postes en tension, carences
La mutualisation des fonctions support crée mécaniquement des doublons. Certains se règlent par un départ, d’autres par un repositionnement, à condition de le préparer avec les personnes, pas seulement sur l’organigramme.
04 · Mobilité externe
Quand il n’y a pas de poste
Quand la réponse interne n’existe pas, un départ préparé vaut mieux qu’un départ subi, pour la personne et pour ce que l’équipe en retiendra.
Décider avec une donnée que vous n’avez pas aujourd’hui
Une démarche d’accompagnement des parcours professionnels, fondée sur ce que vos collaborateurs ont réellement envie de mobiliser. Elle complète vos entretiens, vos référentiels et votre démarche GEPP si vous en avez une ; elle ne les remplace pas.
Éclairer les décisions de mobilité
Avant d’arbitrer un repositionnement, savoir si la famille d’activités visée rencontre des envies dans le groupe, ou seulement des compétences. Les deux ne se préparent pas de la même façon.
Trouver les ressources internes que vous ne voyez pas
Vos entretiens recueillent déjà des souhaits d’évolution. Ils disent rarement d’où vient l’envie, ce que la personne est prête à faire pour y aller, ou ce qu’elle découvrirait en explorant. La restitution fait apparaître ces envies par famille d’activités.
Anticiper les évolutions des métiers
Quand un rôle change, vous saurez si le groupe a envie de le suivre ou d’aller ailleurs, et où se trouvent les trous, avant qu’ils ne se creusent.
Préparer des trajectoires qui ont une chance de tenir
Une mobilité qui rencontre une envie se prépare mieux qu’une mobilité décidée sur la seule compétence. La donnée, c’est nous qui l’apportons ; le reste (management, formation, conditions de travail) reste entre vos mains.
Ce que vous savez aujourd’hui.
Ce que vous saurez après.
Ce chiffre dit qu’une mobilité interne retient mieux qu’un recrutement externe. Il ne dit pas qu’elle réussit toujours, ni combien coûte votre prochaine mobilité ratée : ce calcul-là se fait avec vos données, pas avec des moyennes.
Il vous manque 1 donnée sur 3
Une passerelle entre deux métiers peut exister sur le papier sans que la personne soit prête à l’emprunter. Vous pilotez déjà par les compétences. Nous ajoutons l’appétence : ce que les personnes ont envie de mobiliser et de développer.
Compétences disponibles
Ce que vos collaborateurs savent faire. Référentiels, entretiens, fiches de poste.
Appétences réelles
Ce vers quoi ils iraient d’eux-mêmes. Vos entretiens en recueillent les souhaits, rarement ce qu’il y a derrière. C’est ce que nous faisons émerger.
Besoins futurs
L’organisation cible, les postes qui bougent, ceux qui disparaissent.
Ce que l’entreprise reçoit.
Ce qui reste confidentiel.
La confidentialité est la condition de validité de la donnée : un collaborateur qui pense que sa réponse remontera à sa direction répond ce qu’il croit qu’on attend, et vous payez pour une information fausse.
L’entreprise reçoit
- Une cartographie collective des appétences, par famille d’activités, sans identification individuelle
- Les écarts entre vos besoins futurs et ce que le groupe a envie de faire
- Des hypothèses de mobilité interne ou de développement des compétences, à approfondir
- Les zones où aucune solution interne ne se dessine
- Une note de restitution lisible par un comité de pilotage
- Un point d’étape à 90 jours sur ce qui s’est réellement mis en mouvement
Reste confidentiel
- Le résultat individuel de chaque participant
- Les intentions de départ d’une personne nommée
- Tout classement, notation ou évaluation de potentiel
- Tout élément qui pourrait servir à un arbitrage sur une personne
Aucune restitution sur un groupe de moins de cinq personnes, pour limiter le risque de réidentification. En dessous, les résultats sont regroupés ou ne sont pas restitués. Les modalités de participation et de traitement des données sont fixées dans la convention, et dites aux participants dès la première séance. Ceux qui souhaitent faire connaître une envie de mobilité le font eux-mêmes, dans un cadre qu’ils choisissent.
3 actes, dans cet ordre
La méthode est la même pour tous. Ce que chaque participant y explore, en revanche, lui appartient : c’est ce travail-là qui fait la valeur de la restitution.
Rétrospective du parcours
- Les réussites, et ce qui les a rendues possibles
- Les transitions déjà vécues, choisies ou subies
- Les moments où le travail a eu du sens, et ceux où il n’en avait plus
Mise à jour du rapport au travail
- Ce qui a changé depuis l’entrée dans le poste
- Ce qu’on accepte aujourd’hui qu’on n’aurait pas accepté hier, et l’inverse
- Ce que le collectif renvoie, que l’individu seul ne voit pas
Appétences et environnement cible
- Les finalités : à quoi la personne veut contribuer
- Les thématiques et les conditions de travail qui tiennent dans la durée
- Les hypothèses confrontées aux fiches ROME de France Travail, au marché réel
Format
Le nombre d’heures, collectives et individuelles, se définit avec vous, en fonction du contexte et des besoins de l’entreprise : nombre de participants, calendrier, séances en fin de journée ou demi-journées, articulation distanciel / présentiel. Ce qui ne change pas : les trois actes, dans cet ordre, et 90 jours de suivi après la fin du parcours.
Exemple de mission, à cadrer ensemble
Cas illustratif, pas une mission réaliséeUne équipe dont les métiers évoluent
- Cadrage RH. Fixer les objectifs, les métiers concernés, le volontariat, le calendrier des décisions, les indicateurs et les règles de restitution.
- Exploration avec les collaborateurs. Faire émerger les activités qu’ils aiment exercer et celles qu’ils ont envie de développer.
- Confrontation au terrain. Examiner les pistes possibles, leurs conditions et leurs limites, fiches ROME à l’appui.
- Restitution. Des tendances collectives non identifiantes et des hypothèses de mobilité à approfondir, présentées au comité de pilotage.
- Suivi à 90 jours. Un point collectif sur les indicateurs définis au cadrage : participation volontaire, pistes explorées, enquêtes métier réalisées, hypothèses de développement des compétences, actions engagées.
3 situations où nous déclinons
- Pendant l’arbitrage des doublonsUne démarche d’appétences lancée à ce moment-là sera lue comme une évaluation déguisée. Et à force d’être lue ainsi, elle le devient. Avant, ou après : pas pendant.
- Quand la décision est déjà priseSi l’objectif est de faire accepter une organisation cible figée, il vous faut de la communication interne, pas un bilan d’appétences. Nous ne saurons pas tenir ce rôle, et vos équipes le verront dès la première séance.
- Quand le sujet relève du soinLa méthode est conçue pour les parcours professionnels, y compris atypiques, experts ou multipotentiels. Elle n’est pas un accompagnement psychologique, et nous réorientons quand c’est ce qui est nécessaire.
Nous intervenons quand cinq conditions sont réunies : des objectifs explicites, une participation volontaire, un calendrier compatible avec vos décisions RH, des salariés informés (et leurs représentants quand votre organisation le prévoit), un accompagnement séparé de toute évaluation individuelle.
Douze ans de parcours professionnels, un référentiel public
Spécialisé dans la transition professionnelle et les profils atypiques. Douze ans d’accompagnement. A conçu la passerelle entre les appétences et le référentiel ROME de France Travail, en partenariat avec l’Université Paris-Saclay.
Entrepreneur, coach et formateur depuis plus de quinze ans, il a fait de l’accompagnement des personnes et des collectifs le fil conducteur de son parcours, de l’entrepreneuriat à l’enseignement supérieur. Une conviction : il ne suffit pas de savoir ce que l’on peut faire, encore faut-il découvrir ce qui nous donne envie d’agir. Son approche privilégie l’écoute, le dialogue et l’expérimentation : prendre du recul, questionner ses certitudes, trouver sa propre voie. Avec Appétencia, il défend une ambition simple : permettre à chacun de mieux se connaître pour choisir, agir et trouver sa place, sans renoncer à ce qui l’anime.
Une méthode éprouvée auprès de personnes en transition : douze ans d’accompagnement individuel, des ateliers collectifs, un panel de dix-huit personnes suivies en 2025 et rappelées six mois après. Pour une première collaboration, nous privilégions un périmètre pilote, une équipe ou un métier, défini avec votre équipe RH.
Parlons de vos enjeux RH et de transformation
Un premier échange pour comprendre votre situation et votre calendrier : où une démarche s’insère, et où elle ne s’insère pas. Aucune proposition avant d’avoir compris. Un premier périmètre limité, une équipe ou un métier, est souvent la bonne façon de commencer.
Ce qui se passe ensuite
- Un échange de trente minutes, sans engagement
- Une lecture de votre calendrier : à quelle étape ça peut se faire
- Si c’est pertinent, un cadrage en deux ou trois réunions
- Si ça ne l’est pas, nous vous le dirons
Sources. LinkedIn, Global Talent Trends, octobre 2022 · Bellini et Oiry (2015), La GPEC, quelle fluidité réelle dans les transitions professionnelles ?, sur l’identité professionnelle dans les transitions.